新零售
从死亡谷到超级物种（连载三）
颜艳春／富基创始人
四
十大新零售案例
超级物种：小米之家，创造高频消费场景
年，小米之家开了51家店，几乎是每个shoppingmall里人流量最大，销售额最高的单店。每个店平均平方米，平均达到万美金／年的销售额，目前“小米之家”的坪效（每平米的销售额）排在世界第二，仅次于APPLE的零售店。
年，雷*启动“小米生态链”计划，预计5年内发展家创业公司，初衷是在他们身上复制小米模式，而实则小米生态链是小米构建其生态系统的战略一步。目前，小米生态已经连接激活超过万台设备，小米生态链企业数量已经达到77家，年收入高达到亿元人民币，其中5家成为估值超过10亿美元的独角兽。
小米生态链产品的全新品牌：米家，应运而生。米家=小米智能家庭！Logo由『米家』拼音首字母组成，形如可信赖的盾牌，又形如充满生活趣味的猫。品牌理念是：做生活中的艺术品！串起每个人生活的点点滴滴。
小米生态链是一个基于企业生态的智能硬件孵化器，以小米手机为核心，生态链企业为周边，结盟、投资企业为外围的“小米生态”结构战略，其基本打法是：“入资不控股，帮忙不添乱”的投资逻辑、以工程师为主的投资团队、矩阵式全方位孵化，成为全球智能硬件领域产品出货量最大、布局最广的生态系统。
小米生态链投资，是一种赋能型投资模式，由小米公司输出做产品的价值观、方法论，对接团队需要的、小米拥有的电商、营销、品牌等资源，围绕小米公司本身建立起一系列矩阵，产品包括智能可穿戴设备、净水器、空气净化器、平衡车、插线板等。
小米的生态链更是一个共享经济体平台，具有产业放大器的效应，借助于小米的品牌(软硬件+互联网服务)、1.5亿的用户群、自有渠道(小米网和小米之家)、供应链支持、投融资的支持(基金和银行)和社会影响力，好的团队和项目放上去，放大创业企业的能力。很多创业公司在走进生态链后，得到小米的背书、共享庞大的小米用户基础、共享营销渠道，共享供应链，品牌很快推向市场，然后被用户熟知。
未来，小米计划3年之内开家“小米之家”，5年之内“小米之家”的销售额可以突破亿美金。小米之家线下店的成功，给传统零售企业带来了振奋人心的启发。
从电商角度来说，“卖手机”是一个非常低频的行为。客户两年买一回，等于两年去一趟你的店，这样广告成本很高。所以，7年前雷*在设定小米商业模式的时候，在想“如何可以让客户每个月去一趟店呢”。这一定要有合适的品类组合，要有20-30个的品种。假如所有的品种一年更换一次，就相当于每半个月都有新产品发布，这样可以让低频产品组合成高频产品。所以，“小米之家”将生态链的所有企业团结起来，围绕消费者的智能家居生活，具有丰富的品类宽度。这一点，很多用户不理解，他们认为小米好像不够专注了。其实，这是对小米商业模式的不了解。如果你两年去一次小米手机店，那我们必须要付出巨额的广告费来告知你。而现在，小米之家用20-30个品类组合把一个低频消费场景变成了一个高频消费场景。
雷*的梦想是要建立打造连接一切的大型生态系统，这不仅是一个利益共同体，更是一个可以相互砥砺前行的命运共同体。“传统的公司像一颗松树，成长50年甚至年的时间，但它倒塌的时候会轰然倒下，今天的互联网公司更像竹子，只要时间对，一夜春雨他就能长起来。”小米生态负责人刘德先生在接受媒体采访时曾说。他认为：单个竹子也存在问题，那就是生命周期短，但竹子成为竹林后是很难死掉的，小米想成为“竹林”。所以小米通过投资的方式，让小米生态链企业成为小米周边的一片竹林，竹林底下根系蔓延不断，源源不断地培育出竹笋进而长成竹子，实现自我迭代和内部的新陈代谢。竹子们在地下根系相连、互通有无。
不管你喜欢与否，一场有关新零售的革命就这样在全球范围浩浩荡荡地开始了……
2.超级小物种：南极电商，共享平台化运营
南极电商年度公司，实现营业总收入5.15亿元，同比增加32.42%，实现利润总额3.54亿元，同比增长72.73%。公司旗下品牌在阿里（含天猫及淘宝）、京东、唯品会实现的GMV达71.94亿元，同比增长83.08%。
南极人品牌创建于年，历经18年的发展蜕变，南极人已经成功延伸产品线到内衣、母婴、服装、床品布艺、厨品、鞋品、服饰配件、户外、家电等众多品类，旨在为国人带来“全品类消费品王国”的全新便捷购物体验，打造让用户尖叫的产品，创造极致的用户体验。
年开始，南极人转型为“品牌授权”的商业模式，砍掉生产端和销售端的自营环节，实现轻资产平台化运作。年开始，又推出柔性供应链园区服务、“一站美”电商增值服务等，南极人转型为一家电商服务型的共享平台企业。
南极电商生态综合服务平台是一个可持续、可循环的综合服务系统，其以数据为基础，将供应商、经销商、互联网平台进行融合，以用户为中心，提供一站式生态服务，从产品研发、品质管控、大数据分析、运营计划，到视觉展示、流量推广、数据平台、APP、用户体验、活动策划及客户关系管理，以面带点，由点及面，让电商企业得到全方位的服务体验。
目前，南极电商有三大核心业务，完全按照共享平台化运营模式：
其一是品牌电商版块
“南极人”品牌授权给前后两端：生产端+销售端。生产端有几百家授权供应商，销售端有上千家授权经销商，南极电商采用平台化经营，对上下游提供服务和管理。
其二是服务电商版块
针对几百家授权供应商和上千家授权经销商，提供各类电商增值服务。比如：设计服务、商品检验服务、供应链金融服务等。
其三是电商产业园版块
更准确一点叫“柔性供应链电子商务园区”，主要整合供应商与经销商，打造以销定产的柔性供销链，这是南极电商未来价值所在。
柔性供应链服务平台是由众多产业带园区组成，园区由南极电商主导，具有供应链资源的供应端及具有分销能力的销售端协助，通过大数据系统平台整合产品流、数据流、信息流、物流、资金流、服务流，进行六流合一管理，围绕电商产业特点对供应链进行有效重构，将传统以经销商需求为核心的刚性供应链变为以用户需求为中心的柔性供应链服务平台。
南极电商把三大核心业务串联一下，是典型的零售+产业生态链的玩法，这种玩法必须采用共享平台化运营才会发挥效力，而且容易产生大公司。
3.超级物种：海澜之家，轻资产重经营
致力打造类似于优衣库和GAP的全民阶层可以穿的国民男装品牌——海澜之家市值多亿，是美特斯邦威4.5倍，年实现收入.99亿元，同期增长7.39%，净利润31.22亿元，同期增长5.74%。年海澜之家单店平均年营业收入三百多万元，日营业收入一万元左右，差不多平均也就是十分钟成交一笔；森马服饰营业收入亿元，净利润14亿元，单店平均年营业收入一百多万元，日营业收入平均四千元左右，差不多也就是十几分钟成交一笔。在传统服装行业业绩不断下滑的情况下，海澜之家上半年营收、净利润双升的情况实属不易。海澜之家目前拥有门店家，其中“海澜之家”门店家，“爱居兔”门店家，“海一家”门店家，门店遍布全国31个省(自治区、直辖市)，覆盖80%以上的县、市。
海澜之家像麦当劳一样都是轻资产模式，它把存货和资金分解给了上下游，自己提供品牌管理、供应链管理和营销网络管理，将供应商、加盟商和公司三者捆绑成利益共同体。它是一个高度扁平化的共享经济平台，就像一个产业路由器一样，把各种资源组织起来，形成一个独特的产品和品牌。它自己不占有太多资源，但是各种资源在这里，都发挥了最大的作用。
在整个产业链中，海澜之家主要负责上游供应链共享平台的建设，产品设计研发，品牌管理的引导、把控及筛选，下游门店的统一运营管理和营销渠道建设。海澜之家的成功主要表现在4点：轻资产、库存零风险、深度赋能、重经营，特别是后面三条是拉开美特斯邦威和森马差距的关键。
1）.轻资产：
海澜之家本身并不参与服装产业链的上游，将服装的生产、设计、运输等环节均实现了外包，所有服装的设计、样式，都是由供应商设计师提供的，之后再由海澜之家总部设计师根据当下流行趋势，对款式进行挑选，最后下达订单。整个经营成本大幅下降，不用长期养自己的设计师团队，厂房、厂工等重资产大幅减少，没有大规模的固定资产投入的摊销，对利润影响最少。
2）.库存零风险：
供应商参与服装的设计与生产，但同时需要承担全部库存风险，因此加盟商可以获得更高的毛利率。卖不出去的服装，海澜之家还将退回生产产商或者从厂商处进行二次进货，由旗下折扣店品牌“百依百顺”进行销售。这些做法直接转嫁了存货风险，免去了海澜之家及全国各地加盟店的库存风险溢价。
3）.深度赋能：共享供应链
海澜之家将经营核心放在品牌塑造和上下游赋能上，通过打造服装产业路由器，建立了一套完整的共享型供应链管理平台，将生产端上下游、海澜之家和终端加盟商结为利益共同体，在生产端公司联合上下游主要的生产供应商与原辅料供应商谈判以获得高质量低价格的男装产品。
4）.重经营：类直营
为了强化对品牌终端的控制力，加盟商交了加盟费之后，只能拥有门店的所有权，并且承担经营费用，实际上经营权还是归海澜之家所有，由海澜之家统一委派店长负责经营和管理，这样的方式直接降低了加盟商的门槛，作为加盟商，并不需要对经营或者服装行业有过深的认识，只需要保证资金运转，这也成为海澜之家线下门店急剧扩张的原因之一。
5）.快速反应
海澜之家通过每周分析门店零售数据，抓取最新的消费趋势并且制定新一轮的产品款式，生产供应商则根据海澜之家提供的提案自行设计开发并交由海澜之家筛选打分，打分合格的样稿再进行加工生产，并最终送往终端门店销售。这种共享市场信息的合作方式加快了海澜之家的市场节奏，每年可推出30批次的新款休闲男装，因此海澜之家对消费者的需求变化，能够快速作出反应。
4.超级物种：星巴克，创造第四空间
年，星巴克只有11家门店，名员工，我们梦想一直是把星巴克打造成一家与众不同的企业。而如今，我们的门店已经超过了25,家，市值从92年上市市值2.5亿美元到目前将近亿美元业务，遍及75个国家，拥有超过33万员工，上周接待的顾客人次达到9万。
财年三大市场单店年销售额（AUV）预计分别为万美元、84万美元、万美元，而新增门店第一年销售额分别为万美元、62.4万美元、万美元，而新增门店的投资回报率分别为61%、64%、
强化消费场景
近年来，星巴克不断强化消费场景，将星巴克的消费场景细化为早餐、午餐和下午茶、晚餐。过去5年，这三种消费场景的业务增长率是22%、30%、19%，午市业务增长显著。驱动因素不仅是食物品质的提高、精品简餐盒和三明治等新鲜食品数量的增加，还有优质的茶饮料和零食品类。为了增加下午时段的客流量和客单价，星巴克将继续扩展冷萃咖啡的品种。传统冷萃咖啡已经上市一年多，香草甜奶油冷萃咖啡（VanillaSweetCreamColdBrew）刚刚上市，年底以前含氮冷萃咖啡（NitroColdBrew）将会在家门店推广。
首席数字官的新使命
年星巴克任命了首位CDO由AdamBrotman出任，他掌管着人左右的团队，负责星巴克整个核心的数字业务，包括全球数字营销、网站、移动终端、社交媒体、StarbucksCard、顾客忠诚计划、电子商务、Wi-Fi、星巴克数字网络（StarbucksDigitalNetwork），以及新兴的店内数字及娱乐技术。在这个职位创建之前，星巴克的数字营销、星巴克卡片业务（StarbucksCard及移动支付）、客户忠诚计划是三个独立运营的部门。但其实，这三者是一回事，当明确了数字化战略的愿景，把三者结合起来时，彼此之间产生了新的惊喜。
从年CDO设立以来，团队的工作主要集中在移动支付和客户忠诚计划：推出了有支付、预订功能的App，开发官方App以外的移动支付方式；调整会员系统和会员项目，整合会员卡与移动平台，等等。
第四空间
互联网不只是技术和工具，互联网已经进化为一条条充满消费者气息和声音的大街。
星巴克如此迫切地向数字化转移，原因很简单——消费者在哪儿，星巴克就去哪儿。Adam先生积极推动了星巴克的数字化应用，极力打造第四空间。美国星巴克接近25%的订单是通过手机支付完成的，在最繁忙的门店，手机支付的比例还会不断提高。如今，星巴克不仅成为美国移动支付规模最大的零售公司。手机下单占总订单数的5%，手机下单还处于早期阶段，去年九月才开始全面推广，但发展势头良好。用户忠诚度方面，目前北美活跃会员数在万，会员数量同比增长18%。同时今年六月份，星巴克推出了一对一个性化邮件营销。其在Facebook、Twitter、Pinterest等社交媒体也是最受欢迎的食品公司。在中国，星巴克在微博万粉丝，
